The Culture Code 文化密碼書評 - 學習

管理者如何建立高效團隊氛圍的秘密？The Culture Code 文化密碼書評
原文：http://shelleyadventure.com/culture-code-book-review/

先說說為什麼會讀到這本書吧！其實最初翻到這本書 The Culture Code，看到書名以為
是在講如何跟來自不同文化背景的工作者做溝通，當時覺得應該蠻有趣的，畢竟自己在海
外生活許久，很喜歡跟不同文化背景的人交流，不過後來翻了一下這本書的目錄，仔細看
了書摘，才發現是一本介紹如何塑造團隊文化及精神的書籍。

在介紹書本前，引用這本書的故事開頭，讓你先來猜猜這個團隊競賽，哪個團隊會贏呢？

商學院學生與幼稚園小孩組隊搭建結構，誰會獲勝？
有一位教授辦過一項有意思的比賽。他在斯坦福、加州大學學等地召集了許多4人小組，
比賽是要求每個小組用下圖的材料，做出最高的結構出來。

參加團隊中，有的是商學院的學生，有的是幼兒園的小朋友。

如果要猜哪支隊伍會獲勝？你會賭誰贏？

我跟大部分人一樣都猜錯了，覺得應該是商學院的學生，因為覺得他們聰明而且應該更有
技能對吧？但是這個實驗結果發現，在反覆多次的比賽中，幼兒園組搭出的結構平均26英
寸高，而商學院組則不到10英寸。

商學院學生們拿到題目後，就立即開始工作。他們彼此討論想法，仔細分析當中可能存在
的問題。他們先得出多種方案，然後改進其中最可行的，他們定好了一個方案，然後開始
搭建高塔，整個過程都非常專業。
幼兒園的小朋友們他們沒什麼策略和分析，他們基本上彼此沒什麼互動或問問題，他們直
接就開始拿材料搭建，什麼計劃、策略都沒有，最後卻贏了。

這個實驗說明了團隊能力並非是個人能力的加總，雖然我們常常覺得能力越強的人所組成
的團隊，應該越強才對。我們平常只關注個人能力，卻沒意識到團隊間如何合作也是關鍵
。尤其個人能力並不是最重要的，最重要的是團隊內的互動，可以改變團隊合作的結果，
而且不要被表面看起來在合作給誤導，更重要的是團隊成員的心裡狀態。

商學院的學生看起來在合作，但實際上在這合作的過程中，他們主要在弄明白自己在團隊
裡的身份: 誰可以代表做整個領導？我可以批評別人的想法嗎？我可以提出我的看法嗎？
這裡的關係很微妙，他們在這次合作中，更重視在了解自己在這團隊的身份，而非在處理
問題本質問題。

而幼兒園孩子們表面上沒什麼合作，也沒說什麼話沒想太多，但大家共同目標很清楚ㄧ致
，就是要完成這個任務，所以互相幫忙，達成目標。

因此，這個實驗涉及到一個很重要的想法，就是如何建立安全的環境，讓大家可以不必互
相猜忌身份，使每個人都可以一起工作。並且通過一個共同的目標和一條清晰的道路，讓
大家同心的實現目標，是一個團隊領導者軟實力。
為什麼介紹這本書？
書中提到很多人對於高度成功的文化的誤解是認為這樣的環境，成員們會感到這是快樂或
輕鬆的地方，但多數情況並非如此，成功文化環境其實是可以讓核心成員充滿活力和參與
精神，他們目標是為了共同解決難題，而非為了追求快樂感。

“One misconception about highly successful cultures is that they are happy,
lighthearted places. This is mostly not the case. They are energized and
engaged, but at their core their members are oriented less around achieving
happiness than around solving hard problems together.”

雖然這本書列為很多公司要求管理階層的建議閱讀書單，但是我覺得不管現在你是否已經
是一個團隊的管理者，還是團隊裡的成員，這本書都值得一讀。原因是你可以在一個團隊
中了解自己應該如何扮演好自己的角色，或是知道老闆在想什麼？並協助你的老闆或是同
事完成一起合作的專案，好讓你在團隊中能發揮的價值更大，長遠來看，對未來的職涯也
會發展更順利。

對於管理者：
團隊合作的精髓並非將群體視為個人技能的總和，而是創造一加一大於二的效果。如何建
立有凝聚力的團隊文化，可以使團隊創造遠遠超出個人能力總和的績效。

對於團隊工作者：
現在的工作環境，不管是做什麼樣的職位，都需要與團隊的人溝通及合作，如何在團隊裡
面將自己的價值發揮到最大或被看見，需要了解老闆希望團隊達到的目標，然後使自己更
有動力為整個團隊付出自己的價值。

建立一個組織的文化，是很多管理者在開始管理團隊遇到最大的難題，如何增加團隊的凝
聚力完成偉大的團隊合作。本書作者Daniel Coyle研究了許多成功的組織，並且總結了三
個技能：共同的心理安全感，願意共享脆弱感和擁有共同目的，能建立起良好的組織文化
。
我相信這是一個循序漸進的過程，因為安全感可以開啟創造力和參與度的大門；組織中的
人們願意變得脆弱和彼此誠實坦白，將他們的心團結在一起並建立彼此的信任；最後是建
立團隊的目的，因為有目標，共同的價值觀，可以使團隊團結在一起，激發團隊活力並克
服個人的差異。整體而言，作者用了很多不同的故事去解釋他要傳達的觀點，尤其在他的
每個例子中，成功的團隊都要求完全坦誠的反饋，人們願意彼此分享脆弱性和失敗，以便
使團隊整個過程和結果更好。

接下來總結自己對這三大部分的重點理解：

第1課：BUILD SAFETY
建立一個安全的環境，以便每個人都能放下心來進行合作。
這可以分為兩個面向。一個是外圍環境的，最簡單的理解，就是提供一個安全的環境，想
想如果你坐的位置就在一個充滿危險的地方，或是空氣不流通，你很難專心做自己的事情
吧！所以營造一個舒適安全的工作環境中，您可以自如地自然行事並保持頭腦清醒是很重
要的。

另一個是屬於心理層面的，安全感是重要的推動力，舉例來說，當某人加入一個小組時，
他們的大腦正在決定是否進行連接。成功的文化會利用這些關鍵時刻傳遞強有力的歸屬感
，並為現有和即將加入的團隊成員帶來持續的團結感和協作和諧感。
至於要怎麼傳遞這樣的線索？書中有提到這些線索有幾個要素，包括1）交換中投入的能
量； 2）重視個人； 3）表示這種關係將在未來持續下去。

聽起來有點抽象，具體的來說這些包括透過眼神交流，肢體語言和人聲，彼此感受到對方
的能量，也能讓人感受自己被視為獨特且有價值的人，這樣就能夠建立安全敢的連接。

書中還有提到一個很具體的例子，就是領導者如何給誠懇卻不傷人反饋？一個成功的反饋
不會引起怨恨，還能建立強烈的歸屬感。這三個基本素質是：1）告訴人他們是小組的一
部分，2）提醒他們小組具有很高的標準，3）確保他們可以達到這些標準。以下是原文建
議說法：

“I’m giving you these comments because I have very high expectations and I
know that you can reach them.”

“我給您這些評論是因為我有很高的期望，並且我知道您可以實現。”

因為當您收到這些訊息時，會開始建立自我，並且無意識的開始建立自己與團隊的連結。
此外，願意提出感謝或將謝謝常常掛在嘴邊，也可以使人們對團隊中其他人的行為更加慷
慨，畢竟每個人都渴望獲得社會認可。尤其管理者也要確保每個人都有發言權，讓大家願
意彼此交流，並確保每個人都能聽到這些想法，積極尋求彼此的交流，這些可以增加團隊
對彼此的認同及安全感。

第2課：Share Vulnerability
分享您自己的缺點，向人們表明可以犯錯，沒有人需要完美。
“Vulnerability doesn’t come after trust—it precedes it. Leaping into the
unknown, when done alongside others, causes the solid ground of trust to
materialize beneath our feet.”

“分享脆弱不是在信任被建立之後產生，而是先願意承認或分享自己的脆弱，才能建立彼
此的信任感。”

團隊之所以成功，是因為他們能夠結合技能並且形成集體的智慧，要能做到這一點的關鍵
就是願意分享自己的脆弱或不足，這會使產生團隊彼此間的凝聚力和信任感。

其實當我們願意與他人分享自己的缺陷時，其他人在我們發出釋出脆弱的信號時會感受到
需要幫忙的信號，接者他們會從身上也發出反饋的信號，從而使雙方變得更加親密且相互
信任。記得，願意承認自己的弱點不僅可以增加信任度，而且還是表達接受感的一種方式
。至於如何建立這樣的氛圍？首先必須從領導者做起。若是領導者首先願意承認脆弱，也
願意承認“是我搞砸了”，這樣的訊息可以讓團隊感到在這個小組中認為誠實表達自己的
脆弱是安全的。
我相信展現脆弱性本身就是力量的標誌，而不是劣勢。因為當一個人對投射出的情感做出
真實的回應時，就會產生一種連結的時刻，因為他們知道自己被需要，這種反應會幫助整
個群體建立聯繫，所以建立團體信任合作的關鍵是願意分享脆弱性，最好的團隊會一起尋
找令人尷尬而痛苦的互動與共鳴，接著一起討論難題並面對不舒服的問題，這些互動產生
了合作所必需的凝聚力和信任，因此領導者最重要的事情，就是發出清晰的信號，讓大家
分享脆弱，並互相扶持幫助，建立這樣的團隊期望，讓大家彼此團結起來，讓團隊變得無
懈可擊。

而在這樣團隊關係的經營裡，書中也有提到團隊文化形成中兩個最關鍵的時刻是展現脆弱
性時和和有分歧產生時，這時候練習參與式聆聽，積極響應，從多個角度提問來增加對話
的能量，都有利於團隊文化的建立，甚至書中還提到有時候請領導者離開對話環境，讓團
隊自己討論，反而更能使團隊能夠自己做出關鍵決策，我想這在很多階層分明的公司裡，
應該更為明顯吧！

第3課：ESTABLISH PURPOSE
通過共同的目標和實現目標的簡單方法來建立目標感。
建立High-purpose environments（高效的環境），知道自己在哪裡及往哪裡去？
書中提到建立High-purpose environments（高效的環境），高效的環境是可以提供清晰
的信號，將當前時刻與有意義的未來目標聯繫起來，簡單來說，此種環境中告訴我們現在
在哪且接下來要往什麼方向前進。

如何找到共同合作的目標？利用一些危機是可以來明確自己的目標的。當這些小組的領導
人反思為什麼失敗時，他們也同時發現這些危機是幫助他們小組找到小組成員組織的宗旨
，並將注意力集中在共同的目標上。

利用心理對比（Mental Contrasting），找到障礙點，更有效率達成目標
幾年前，心理學教授加布里埃爾·奧廷根（Gabriele Oettingen）著手進行有史以來最基
本的心理學實驗。大家可以想一下以下問題：

第1步：考慮您要實現的現實目標可能是什麼？有可能是熟練掌握一個新的運動？重新投
入一段戀愛關係？減掉幾磅？得到一份新工作？

第2步然後再花幾秒鍾思考這個目標已經實現了，描繪一下實現目標的樣子是如何？

第3步：再花幾秒鐘儘可能生動地描繪出您與目標之間的障礙。例如，如果您想減肥，則
可以想像一下聞到溫暖的餅乾時虛弱的那一刻，然後決定吃一個或控制自己不吃。

這就是所謂的心理對比（Mental Contrasting），設想一個可以實現的目標，並設想障礙
是什麼，這樣會促使自己改變行為和增加動力。 這跟紐約時報暢銷作家Rachel Hollis
的 Girl, Stop Apologizing 書中提的，透過找到中繼站，去完成自己的目標設定，其實
有異曲同工之妙。舉例來說，如果你想要出書作為目標，下一步就是思考每一件事可能幫
助你達成你的目標，而最好的開始，就是從問題開始。譬如出書之前，要先找到經紀人，
寫出版計劃，建立自己在這方面的專業形象等，把這些當作你的問題點，先把這些解決了
，就會離目標近了！
如此之外，書中還提到建立目標的小技巧，包括想出一個簡單的口號，幫助達成目標。就
像耐克的“Just Do It!”。這有點陳詞濫調，但它確實有效，因為它易於記憶。

以上就是今天的書摘重點，其實整體看完，覺得這本書不錯的地方就是利用很多案例去解
釋作者想要表達的想法。不過，也因為內容細節比較多，所以有時候一個章節讀完，很難
用一句話去總結看到的內容，感覺有點零碎，另外，我也找到作者對於這本書的介紹，大
家若是有興趣，可以聽看看喔！

Introduction to The Culture Code, by Daniel Coyle
文章原文：http://shelleyadventure.com/culture-code-book-review/

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