哈佛商業評論系列閱讀心得-信任感建立 - 學習

哈佛商業評論系列：領導者如何建立團隊信任感？

文章原文：http://shelleyadventure.com/harvard-business-part1/

果大家還記得，2017年Uber上了大大小小的新聞，那一年Uber不僅遭到了用戶的抗議
#deleteuber，Uber前女性工程師蘇珊·福勒（Susan Fowler）還曝出公司對性騷擾醜聞
的漠視，這些負面新聞，都讓Uber的名聲降到谷底，也讓很多員工對于公司的信任感降到
冰點，最後也導致Uber高層動盪，創始人辭去CEO職位。

如果覺得太遙遠，再想想在我們工作的職場環境，想想自己的主管，他們的一舉一動，其
實都會影響到你對公司或是主管的信任感，或者另一個角度，你該問問自己，主管信任你
嗎？

如果你覺得職場上，你覺得老闆應該會重用你，但其實並沒有，你會很受傷，也會變得沒
有動力。

但站在老闆的角度裡，如果你能站在公司角度，而不是僅僅站在員工角度去做事思考，老
闆就會更信任你。

因此，信任這件事是雙向的。我個人認為很多時候，建立信任感的首要基礎是互相為對方
著想。

身為員工，如果你可以考慮公司的角度，就一定會考慮的更周全或更具有前瞻性，自然會
得到老闆賞識重用。

身為在位多年的管理者，若已經習慣團隊成員聽自己的指令，大部分想到的是自己，而不
是”團隊成員“，那你也會失去員工的信任。

根據自己的觀察，我發現越是資深的管理層，其實越容易有這樣情況出現，例如想著如何
擴大自己的團隊，如何讓在高層間的對話裡，擁有自己一席之地。



我想信真正好的領導者，除了提出目標及方向，也會根據團隊成員的能力和強項，分配職
位內容，而並非根據自己的直覺，自己的才能，把焦點都放在自己身上，而非帶領的團隊
。當然，這部分團隊成員也要盡到“向上管理”的責任，這是雙向的默契關係，不過今天
篇幅有限，這裡先不深入討論。

我會先分享領導者如何建立信任感這件事。這篇也會提到最近在哈佛商學院由 Frances
X. Frei和Anne Morriss撰寫的Begin with Trust（May–June 2020期）信任三大要素。


信任感的危機
很多時候，建立信任感的首要基礎是為對方著想。若沒有信任，團隊就無法運作。

這篇文章提到信任的三大要素：真實性，邏輯和同理心。

當失去信任時，很多時候是三者之一出現了問題。因此，您要知道自己在哪個方面出了問
題並強化，接下來我會總結文章內容以及自己的觀點。

信任感建立在團隊成員願意與真實的您進行互動（給人真實感），並且相信領導者的判斷
力和能力（邏輯）以及相信領導者也關心他們（同理心）。

信任三大要素
Empathy（同理心）
調查發現，大多數資深的領導者都自己表示缺乏同情心是他們的主要障礙。

我個人也覺得同理心是在高層越久越容易出現的問題，通常這些人是比較偏向理性分析且
自我督促努力學習的人，但也就是這樣，他們會對於那些學習比較緩慢比較沒有耐心。

如果人們認為你比其他人更關心自己，重視個人成就，那麼他們就不會足夠信任你來領導
他們。文中也提到，現在的科技環境也容易讓我們分心，也讓同理心越來越少，為什麼這
麼說呢？由於演算法的精準，很多社群媒體給你的資訊很容易吸引你的專注力。也因此，
你會變得越來越關注自己所關心的事情，而忽略旁人的感受。

該如何克服？
身為領導者，開會的時候，不要只想到你個人在這個會議想達到什麼，而是想想大家的需
求是否被滿足與解決。
開會的時候，要顯示出你的投入與關心，儘量不要一邊開會，一邊收郵件回信及看手機。
Logic（邏輯）
相較於資深的領導者，我覺得這個部分反而是剛上任的新領導者會遇到的問題。

如果大家對你的想法沒有信心，或者如果他們不完全相信你想法的可實現能力，在他們不
信任你的判斷時，他們怎麼願意按照你說的去做呢？

個人覺得在這層面上，領導者可能會遇到以下兩種狀況：

對自己的判斷沒信心覺得自己能力不足，或遇到問題卻沒有答案
雖然在當任領導者之前，肯定有很多專案領導的經驗，但是剛上任時，領導著的自我信心
還在建立的過程，很容易會質疑自己的想法，甚至出現自我懷疑，或是有imposter
syndrome。

在自己的意見都沒有信心時，你又怎麼能夠讓你的團員產生信任呢？因此，要解決這個問
題，你必須要了解團隊成員在想什麼？他們的看法是什麼？他們反而是你的資源，更重要
的是，適時展現脆弱性（延伸閱讀：海外職場軟實力：高效團隊默默在做的三件事？The
Culture Code 書評），讓他們知道你不是什麼都知道，需要在大家一起參與討論，一起
全面的解決問題，反而能增近彼此的距離。

2. 知道答案，卻沒有好好將自己的見解，完整地傳遞給團隊成員

另外還有一點，就是你要學著做更好的溝通，讓你的團隊知道你是怎麽想的？其實有時候
你的看法並不是沒有經過深思熟慮，而是因為你沒有好好表達出來。

要達到有效的溝通，本文有建議要引導聽眾思考的旅程，也就是先講出結論，然後將理由
及推理過程一層層帶出來，並帶出佐證，這樣聽眾會更好追尋你的思考邏輯，會更說服力
。

記得，你要有效的讓別人知道你會做出這樣看法的理由，用證據好好說服他們。

Authenticity（真實的忠於自己）
Authenticity在哲學上是翻譯為”本真”，也就是在外在影響或壓力下仍忠於自己信念或
想法。

當初覺得這一塊的拿捏最有難度，因為我們常常說，領導者要有領導者的樣子，要有點距
離，但是仔細想想如果人們覺得他們無法和“真實誠懇”的你完整地了解你的感受，他們
怎麼可能會信任你呢？

而在閱讀完這段，我更感受到這部分更強調的是“表達真實的自我”，也就是對不同的意
見的包容性及支持實踐，通常表達真實的自我，會比一位成為迎合別人的領導者更容易建
立信任，當然也要敞開心胸接納別人不同的意見。這樣情況下，若是你領導到一個非常迥
異多元的團隊，才能發揮真正的價值。

文中有舉例，有兩個團隊，一個是很多元化的團隊組成，而另一個團隊大家有更多同質性
，領導者對真誠表達自我的實踐，會影響不同團隊的表現。

領導者若沒有積極地管理成員之間的差異，那麼多元化的團隊表現可能會落後於同質的團
隊。唯有在大家願意互相分享自己的情況下，多元化的團隊才會勝出。

其實在當今市場上，多樣性對於領導者是一項巨大的資產，如果能做到這一點的公司，一
定會享受強大的競爭優勢。

因此要塑造一個大家願意互相坦承說出自己看法的環境還真的不簡單，當大家知道你有所
隱藏，大家反而也會有所保留，不會輕易展現自己的看法，這個問題其實在傳統的亞洲職
場，更容易看到的阻礙。由於通常有上下級的觀念，而導致團隊成員間不太敢在老闆面前
表達真實的看法，這一點是真的蠻可惜的。

總結
傳統的領導力，強調領導著的特質及能力，但我深深覺得，真正的領導者是你知道如何幫
助你的團隊，根據團隊成員的技能或強項讓他們好好發揮，在你的領導路上，反而更富有
意義。尤其，當團隊成員在你的帶領下，看到他們的成長以及找到成就感，反而會使自己
的使命感更強，以及了解到自己的影響力可以改變很多人。

因此，你首先需要了解你自己在哪個部分比較弱，近一步強化提升，才能建立團隊對你的
信任。

小測驗：那麼在這種情況下，您會說哪個讓您感到不安？

如果你對自己在陳述自己或故事的時候感到不自在？那是真實性（Authenticity）問題。

如果你常常將自己的利益放在首位？那是同理心(Empathy)的問題。

如果你常常質疑自己的分析或執行計劃的能力？那是一個邏輯(Logic)問題。

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